杏花楼（集团）有限公司的前身是黄浦区第二饮食公司，持有上海黄浦区相当一部分的老字号餐饮品牌。杏花楼集团的发展历史上，经历了两次改革重组。上个世纪90年代后期，公司进行了第一次改革，由行政性公司改组成为一个企业，开始了面向市场求发展的经营实践。

企业化以后，杏花楼集团虽然迈出了第一步，但是市场化的程度还远远不够，国有股一股独大的局面没有改变，于是引发了杏花楼集团的第二次改制。2000年，杏花楼集团按照现代企业制度的改革要求，通过引进社会资本、自然人持股、企业经营者群体持股等方式，组成了多元投资的有限责任公司，其中国有股占32%，自此，公司进入了市场竞争的角色定位。

市场定位最大的体现就是主动性和成本意识。餐饮业是市场的前沿部分，历来是竞争激烈的地方，杏花楼集团的经营决策者们在其中摸爬滚打多年，强烈的市场意识使得其具备了很强的主动性。

2002年底，非典席卷全国，各行各业都受到了严重打击，餐饮业更是首当其冲。餐馆关门，员工回家，损失是避免不了的，这种天灾，企业是无能为力，适应就是了。但杏花楼集团却未止步，突出奇招，他们利用SARS期间经营的低潮，对集团主要的特色餐馆进行了一次装修改造。非典过后，餐饮市场迅速回升，此时，杏花楼集团的特色餐馆面貌一新，迎来了经营的高潮。无形中，杏花楼集团的企业节约了一次大装修的时间，这种市场的灵性如果不是成本意识深入人心是不会有的。

通过积极的、富有远见卓识的调整，杏花楼集团所属众多的老字号餐饮企业焕发了蓬勃的经营生机。2005年，杏花楼集团营业总收入达到8.1亿元，实现经营利润6000多万元，名列全国餐饮业经营百强前列，具有150多年历史的著名老字号--杏花楼品牌荣获“最具影响力的上海老商标”殊誉。